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Allá por 1910, Ortega y Gasset enunció en un aforismo que todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, puesto que un ascenso les volvía incompetentes.
Lo mismo escribió Laurence J. Peter –doctor en la Universidad de Washington y catedrático de Ciencias de la Educación de la Universidad del Sur de California– en 1969 (casi setenta años después) en su famoso libro “El principio de Peter”.
Peter (Vancúver, 1919-1990) observó que a pesar de que la sociedad era por naturaleza “trepadora”, la incompetencia existía en todos los niveles de todas las jerarquías, ya fuesen políticas, estatales, religiosas, legales, educacionales, industriales, etcétera. “La nata sube hasta que se corta”.
Muchos cargos directivos están ocupados por profesionales carentes de suficiente cualificación, que cometen graves errores en sus decisiones. Los responsables de seleccionar al personal les asignan un nuevo puesto basándose en el equívoco de que si eran eficientes en su rango habitual, lo serán igualmente en el nivel más elevado. También tienen la culpa los ascensos por cuestiones de “padrinazgo”. De ello deriva que las compañías deban incrementar el número de empleados para compensar la ineptitud de los superiores. Por consiguiente, el trabajo realmente bien realizado es seguramente aquel que desempeñan los subalternos que aún no han tenido la oportunidad de alcanzar su cota de incompetencia.
Cuando en una empresa hay una larga cadena de jerarquías que conducen a una sola cúspide, el Principio de Peter demostrará su efecto devastador. En cambio, donde haya varios cargos directivos vacantes y escasos peldaños para llegar a ellos, el principio no tiene cómo aplicarse.
Más allá de la premonitoria conclusión de Ortega y Gasset, Peter no es el único que ha tratado el tema.
El Principio de Dilbert concuerda en que los más prominentes cargos pueden tener poca relevancia en comparación con los más bajos, que son los verdaderamente productivos. Declara sarcásticamente que las empresas ascienden a sus miembros más incapaces a los estatus más encumbrados, para reducir el daño que puedan provocar desde las alturas. Y agrega: “Hay dos tipos de compañías: las que admiten ser como la que Dilbert describe y las que también lo son pero todavía no lo saben.”
La Ley de Putt alega que las organizaciones están regidas por dos tipos de persona: la que comprende lo que hace pero no sabe administrarse y la que administra lo que no comprende.
En las grandes firmas no faltan los gerifaltes que, ante la zozobra que les produce su impericia, aplican la Ley de Potter: “Si no puedes convencerles, confúndeles.”
Cyril N. Parkinson, del Servicio Civil Británico, proclamó en 1957 lo que se denomina Ley de Parkinson: en toda burocracia los oficiales pugnan por recargarse con trabajo unos a otros con el fin de mantenerse mutuamente ocupados e impedir que los contrincantes interfieran en su área laboral. No les interesa ganarse rivales, sino multiplicar sus subordinados.
David Dunning y Justin Kruger (Universidad de Cornell, Nueva York), recibieron un Nobel en el año 2000 por sus experimentos sicológicos conocidos como Efecto Dunning-Kruger, según el cual “las personas con escasos conocimientos tienden a pensar que saben más de lo que saben y a considerarse mucho más inteligentes que las más preparadas. Por el contrario, gente con el más nutrido conocimiento tiende a subestimar su propia sabiduría.”
Dado que las “huestes jerárquicas” luchan por pervivir y perpetuarse, los subalternos terminan por diluirse en una vida gris, de autómatas obedientes e inhabilitados para tomar decisiones: “¡Total, para eso están los jefes con sus sueldos privilegiados!…”. Es el comienzo de la frustración en el ámbito laboral, que repercute en lo íntimo, lo personal y lo familiar.
El Principio de Peter acierta al diagnosticar en qué consiste el gran error: en algo tan sencillo como la desmedida obsesión de ciertos aspirantes por escalar a un nivel que se encuentra muy por encima de sus facultades naturales.
